Die Stunde der Strategen:
Jetzt können Sie die Wettbewerbsvorteile von morgen schaffen
Inzwischen weiß es jeder, und selbst die Politiker geben es zu: Die Weltwirtschaft befindet sich in der schlimmsten Krise seit 90 Jahren. Der Welthandel ist seit dem 4. Quartal 2008 drastisch eingebrochen, im laufenden Jahr erwarten Fachleute einen Rückgang von etwa 9 Prozent im Vergleich zum Vorjahr. Für den Großteil der globalen und insbesondere der stark exportorientierten deutschen Industrie sieht die Zukunft alles andere als rosig aus. Für Deutschland erwarten Experten 2009 einenRückgang des Bruttoinlandsprodukts von 5 bis 7 Prozent gegenüber 2008, für 2010 rechnet man bestenfalls mit keiner weiteren Verschlechterung.
Wesentliche Industriezweige Deutschlands sind bereits jetzt stärker betroffen, als es die meisten heutigen Manager in früheren Krisen persönlich je erlebt haben: Die Automobilindustrie verzeichnete in den ersten Monaten des Jahres 2009 Absatzrückgänge von bis zu 40 Prozent, und Teile des Maschinen- und Anlagenbaus weisen historische Auftragseingangseinbrüche gegenüber dem Vorjahr aus (zuletzt minus 58 Prozent im April). Die Elektroindustrie folgt auf leicht höherem Niveau mit Rückgängen von derzeit etwa 40 Prozent im Vorjahresvergleich.
Eine nachhaltige Bodenbildung ist demnach teilweise noch immer nicht in Sicht. Nach wie vor herrscht extreme Unsicherheit bezüglich der Zukunft. Viele Unternehmen haben es deshalb aufgegeben, ihre Planungen laufend zu überarbeiten – sie steuern „auf Sicht“, auch wenn diese nicht sehr weit ist:In vielen Fällen ist die Planung von heute nach 2 bis 4 Wochen schon wieder überholt.Aufgrund dieser insgesamt schlechten Lage und der zusätzlichen völligen Ungewissheit, wann es zumindest nicht noch schlechter wird, sind viele Unternehmen und Manager noch immer im „Schockzustand“ und in ihren Handlungen verständlicherweise sehr kurzfristig orientiert. Sergio Marchione, der CEO von Fiat, fasste diese Situation kürzlich treffend zusammen: „Rule of the game: Surviving.”
Um dieses Überleben zu sichern, setzen viele Unternehmen, auch im Maschinen- und Anlagenbau, hauptsächlich auf Maßnahmen wie Kurzarbeit, Kostensenkungsprojekte, Kapazitätsanpassungen oder Working Capital Management. Mittel- und längerfristig orientierte Aktivitäten zur Entwicklung desGeschäfts, wie Investitionen in Produkte und Produktion, werden auf ein Minimum begrenzt und Übernahmen meist unbefristet verschoben.
Diese Reaktionen sind natürlich ebenso verständlich, wie die primär auf das Überleben fokussierten Maßnahmen gerechtfertigt sind. Auch wir von Androschin & Partner unterstützen derzeit unsere Kunden dabei, solche kurzfristigen Themen zu bearbeiten. Dennoch stellt sich die Frage, ob diese Aktivitäten allein ausreichend sind, um auch längerfristig zu bestehen.
Mit welchen Maßnahmen und Strategien für die nächsten 12 bis 18 Monate können Unternehmen sich für die Zeit nach der Krise einen Wettbewerbsvorteil verschaffen?
In beinahe jedem Motivationsseminar heißt es: „Jede Krise bietet auch Chancen.“ So abgenutzt und phrasenhaft dieser Satz vielen derzeit auch erscheinen mag: Die Historie hat gezeigt, dass er sich auch in der Wirtschaft tatsächlich bewahrheitet. Denn jede – auch die gegenwärtige – Krise zwingt die Marktteilnehmer, ihr gewohntes Arbeiten zu überdenken und neue Wege zu gehen.Die Wettbewerbslandschaft wird sich verändern und bereinigen. Unternehmen, die beispielsweise auf der Boom-Welle vom 3. Quartal 2003 bis zum 3. Quartal 2008 nur mitgeritten sind, es aber versäumt haben, sich richtig und nachhaltig aufzustellen, werden in ihrer heutigen Form verschwinden.Neue Geschäftsmodelle werden aufblühen, Marktanteile neu verteilt werden, und aus dieser Neuverteilung werden neue Marktführer hervorgehen.
Die Krise stellt damit den Nährboden für Veränderungen bereit, die in den guten Jahren nicht möglich waren. Ob diese Veränderungen für Ihr Unternehmen positive oder negative Effekte haben werden, hängt davon ab, wie Sie es positionieren und wie stark Sie die zusätzlichen Freiheitsgrade nutzen, die Ihnen die Krise bietet.
Die Stunde der Strategen bricht an: Fokussieren und investieren Sie auch in diesen Zeiten in das Kerngeschäft
Die Vergangenheit hat gezeigt, dass eine Fokussierung auf das Kerngeschäft in Krisenzeiten Geschäftsrisiken mindert und gute Bedingungen für zukünftiges Wachstum schafft. Denn das Kerngeschäft ist sozusagen ein Heimspiel, hier kennt sich ein Unternehmen sehr gut aus. Durch die Fokussierung wird es möglich, sämtliche Ressourcen (Personal- und Managementkapazitäten, Kapital etc.) darauf zu verwenden, Maßnahmen effizient und professionell umzusetzen. So lässt sich eine dominante Marktposition, eventuell sogar die Marktführerschaft, entwickeln und ausbauen. Eine Diversifizierung, wie sie für Finanzinvestoren absolut sinnvoll ist, ist unternehmerisch und operativ wesentlich schwieriger umzusetzen als bei Finanzbeteiligungen. In der gegenwärtigen Situation ist sie damit keine adäquateStrategie.
Bei der Analyse des Kerngeschäfts ist es wichtig, auch eine externe Perspektive einzunehmen. Dabei gilt es, mit etwas Distanz die bisherige Marktdefinition zu überdenken und gegebenenfalls neu zu definieren: Sind unsere bisherigen Kundengruppen heute noch immer die richtigen Zielkunden? Haben wir eventuell besonders preissensitive Kunden an Low-Cost-Anbieter verloren? Oder sindinzwischen neue Märkte, etwa in Schwellenländern, entstanden, die wir bisher noch nicht optimal erschlossen haben?
Auch der nach außen dargestellte Kundennutzen gehört in diesem Zusammenhang auf den Prüfstand: Nimmt der Kunde diesen Nutzen noch wahr und honoriert ihn? Deckt sich seine Wahrnehmung mit unserer internen Einschätzung? Kundeninterviews können in diesen Zeiten die Nähe zum Kunden verbessern und Antworten auf solche Fragen liefern.
Durch den Abschwung haben sich die Kundenbedürfnisse in sehr kurzer Zeit drastisch verändert. Viele Hersteller im Maschinen- und Anlagenbau haben ihren Kunden noch bis vor Kurzem aufgrund sehr hoher Nachfrage schlicht die begrenzten Produktionskapazitäten und kurze Lieferzeiten verkauft.Es war ein klassischer Anbietermarkt. Derzeit hingegen brauchen ihre Kunden insgesamt weniger Lieferungen, und die Produktionskapazitäten sind meist auch nicht mehr ausgelastet. Dafür wollen die Kunden aber zum Beispiel ihre Bestände senken, um das Working Capital zu optimieren. Hierzu müssen sie Lieferungen mit möglichst kurzen Wiederbeschaffungszeiten und hoher Liefertreue zumBedarfstermin erhalten.
Bei Investitionsgütern für die Produktion ist auch möglich, dass die Kunden Anlagen und Maschinen zukünftig weder selbst besitzen noch betreiben wollen (auch nicht geleast). Im Extremfall wollen sie vielleicht nur für abgerufene Leistungen bezahlen.
Das erscheint Ihnen unrealistisch? In der IT-Branche, insbesondere im Bereich der Hardware (Großrechner, Rechenzentren), sind solche Geschäftsmodelle seit Jahren gängige Praxis: Unternehmen kaufen und betreiben keine eigenen Rechner mehr, sondern sichern sich gewisse Leistungsparameter (Rechenoperationen) per Vertrag. Dieser Trend entwickelt sich auch verstärkt bei Software: Immer mehr Programme werden nicht mehr gekauft und auf lokalen PCs installiert, sondern über das Internet bei Bedarf zur Verfügung gestellt („Software on demand“). Nach eigenen Angaben ist es Unternehmen wie IBM dadurch gelungen, zusätzliche Outsourcing-Verträge zu gewinnen und bestehende zu verlängern.
Dieses Beispiel zeigt, dass auch das altbekannte, aber in der Vergangenheit nur bedingt umgesetzte Thema „Total Cost of Ownership“ (TCO) für neue Strategien berücksichtigt werden kann und sollte. Dies gilt auch für die Investitionsgüterindustrie.
Könnte nicht zum Beispiel der Betreiber einer großen Chemieanlage einen Pumpenhersteller für das gepumpte Volumen und die Verfügbarkeit bezahlen, statt Pumpen zu kaufen? Der Hersteller der Pumpen hätte wesentlich mehr Stellhebel zur Verfügung, um den Kundennutzen zu optimieren, als wenn er eine Komponente rein über den Preis verkaufen würde. Das Know-how zur Steigerung der Verfügbarkeit und Lebensdauer sowie zur Senkung des Energieverbrauchs (der bei Pumpen bis zu 75 Prozent der TCO beträgt) könnte optimal eingesetzt werden, um signifikante Mehrwerte zu schaffen.
Nach den insgesamt enttäuschenden Erfahrungen mit TCO in den letzten 10 bis 15 Jahren hat sich gezeigt, dass die Vorteile dieses Konzepts zusammen mit beschriebenen, auf der Leistung beruhenden („output-based“) Geschäfts- und Betreibermodellen besser nutzbar werden. Denn bei den üblicheninvestmentbasierten Geschäftsmodellen scheitert die Umsetzung häufig an den traditionellen Vergabeund Motivationsprozessen (z.B. daran, dass die Einkaufsentscheidung aufgrund der Incentivierung der Einkaufsabteilungen am Preis und nicht an den TCO festgemacht wird). Bei solchen traditionellenProzessen bleiben Wertsteigerungspotenziale ungenutzt – und zwar sowohl für den Lieferanten als auch für den Kunden.
Die Beispiele zeigen, dass insbesondere kapitalstarke Marktführer (eines Nischenmarktes) durch solche oder ähnliche Ansätze ihre Märkte neu gestalten und sogar neue Märkte erschaffen können.Die Verbesserungen des Kundennutzens ermöglichen Marktanteilsgewinne auch in prinzipiell gesättigten Märkten. Entsprechend müssen die Unternehmen aber in Entwicklung, Marketing und Vertrieb investieren und insbesondere eine Veränderung der „alten“ Einstellung und Kultur herbeiführen.
Eliminieren Sie interne Defizite und bereiten Sie das Unternehmen auf die Erholung vor
Unabhängig von den oben beschriebenen Maßnahmen ist es zu jeder Zeit wichtig und notwendig, das Produktportfolio insgesamt zu managen und straff zu halten. Sofern es nicht bereits geschehen ist, sollten Produkte mit unzureichender Rentabilität und geringer gesamtheitlicher Bedeutung für das Unternehmen aus dem Portfolio genommen werden, um die Komplexität insgesamt zu verringern.Das fällt allerdings in Krisenzeiten besonders schwer. Wenn die Umsetzung aber genau geplant und terminiert ist, lassen sich so die Effizienz und Wettbewerbsfähigkeit der Organisation nachhaltig steigern.
Auch bieten die kommenden Monate die beste Gelegenheit, interne Prozesse zu analysieren und zu optimieren. Derzeit freie Managementkapazitäten bieten eine gute Grundlage – oder kennen Sie ein Unternehmen, dem es bei einer gefühlten Auslastung von 120 Prozent gelingt, auf Optimierungspotenzial zu achten?
Viele Firmen leiden unter unzureichenden Prozessen, die ihre Kapazität begrenzen und zu Problemen bei der Kundenzufriedenheit und Rentabilität führen. Gerade die Prozesse in der frühen Phase des Wertschöpfungsprozesses sowie die Schnittstellen zwischen den hauptsächlich beteiligten Funktionen Vertrieb und Entwicklung/Konstruktion sind erfahrungsgemäß häufig nicht optimal ausgestaltetund zudem unzureichend durch Systeme (wie das ERP) unterstützt.
Als eine weitere Maßnahme haben einige Firmen bereits ihre Wertschöpfungstiefe neu bestimmt und sind Allianzen und Kooperationen (z.B. im Vertrieb und Einkauf) eingegangen, um sich auf ihre Kernkompetenz zu konzentrieren, flexibler zu werden und sich besser am Beschaffungs- und Absatzmarkt zu positionieren. So begründete beispielsweise der Werkzeugmaschinenhersteller Gildemeisterjüngst eine relativ umfassende Kooperation mit gegenseitiger Querbeteiligung mit dem japanischen Wettbewerber Mori Seiki, um ausgewählte Märkte besser erschließen und bedienen zu können.Nach Angaben von Branchenkennern wäre eine solche Kooperation vor Kurzem noch undenkbar gewesen. Heute wird sie als wichtiger strategischer Schritt gewertet, um die Wettbewerbsfähigkeit beider Unternehmen zu stärken.
Wie weit Kooperationsgedanken gehen können, zeigen weitere aktuelle Beispiele:
Metro-Chef Eckhard Cordes versucht mit dem Zusammenschluss der Warenhausketten Kaufhof und Karstadt die seit Jahren bestehenden Überkapazitäten bei Warenhäusern durch eine Bereinigung des Filialnetzes umsetzen. Sehr wahrscheinlich entsteht dadurch keine unglaubliche Erfolgsgeschichte.Aber eventuell bietet ein Zusammenschluss Möglichkeiten, das „Downside-Potenzial“, das mittelfristig in den Warenhausaktivitäten steckt, für beide Unternehmen zu begrenzen und zu reduzieren.
Auch in der Automobilindustrie, die sich in einer ähnlich prekären Lage befindet, werden die Karten neu gemischt: Magna steigt mit der Übernahme von Opel von einem Automobilzulieferer zu einem Hersteller (OEM) auf, und Fiat versucht, mit Chrysler (und Opel?) die kritische Größe eines Herstellers von etwa 6 Millionen Einheiten zu erreichen.
Nutzen Sie die aktuellen Gelegenheiten für Übernahmen
Last but not least bieten natürlich Übernahmen generell gute Möglichkeiten, das Wettbewerbsumfeld signifikant zu verändern, zu konsolidieren und der Marktführerschaft näher zu kommen bzw. diese auszubauen.
Strategen sollten jetzt darüber nachdenken, welche Akquisitionen sinnvoll wären, denn die Unternehmensbewertungen sind auf einem Tiefpunkt angekommen. Zum einen sind Unternehmensergebnisse – die als Bewertungsbasis herangezogen werden – stark zurückgegangen, und auch erwartete Multiples sind niedriger. Zum anderen gibt es insgesamt weniger potenzielle Käufer, denn Finanzinvestoren haben allgemein weniger Kapital zur Verfügung (v.a. betreffend den Hebel über dasFremdkapital) und kommen deshalb als Käufer seltener infrage.
Hinzu kommt, dass strategische Investoren häufig einen Vorteil gegenüber Finanzinvestoren haben: Gerade in schwierigen Zeiten kommt es darauf an, kurzfristig Synergieeffekte zu realisieren und den Break-even schnell zu senken. Unter diesem Zeitaspekt sind Strategen den Finanzinvestoren in ihren Möglichkeiten oft überlegen, etwa durch Zusammenlegung von Standorten, Vertriebsintegration, Produktbereinigung und verstärktes Cross-Selling. Die auf diese Weise zu erzielenden Synergieeffekte können sich auf bis zu 4 Prozent des Umsatzes belaufen: Durch die Nutzung bestehender Vertriebskanäle ergeben sich ca. 1,5 bis 2 Prozent vom Umsatz an Kosteneinsparung bzw. zusätzlichenDeckungsbeiträgen, im Einkauf lässt sich etwa 1 Prozent, im Service und der Produktion jeweils etwa 0,5 Prozent erzielen.
Diese Einschätzung hat sich in einem aktuellen Beispiel bestätigt: Ein größeres Unternehmen übernahm dabei einen kleinen Nischenanbieter mit komplementären Produkten und sehr regionalem Vertriebsnetz. Über das bestehende globale Vertriebsnetz des Käufers vergrößerte sich der zugängliche Markt für die technologisch sehr starken und höchst wettbewerbsfähigen Produkte deskleineren Anbieters schlagartig – aus eigener Kraft hätte sich dieses Unternehmen nicht einmal Teile solcher Vertriebsstrukturen leisten können.
Schon während der letzten Krise Anfang der 90er-Jahre nutzte Gildemeister seine Chance: Mit der Übernahme von Deckel Maho trieb der Werkzeugmaschinenhersteller die Konsolidierung weiter voran und konnte sich in den folgenden Jahren bei zerspanenden Werkzeugmaschinen weltweit zurNummer zwei (hinter Mazak) entwickeln. Aus dieser starken Wettbewerbsposition heraus hat das Unternehmen an der Markterholung 1994 bis 2000 und natürlich auch an den letzten Boom-Phase von 2003 bis 2008 wesentlich stärker partizipiert als seine Wettbewerber. Aber nicht nur in Boom-Zeiten hat Gildemeister davon profitiert. Auch den Marktrückgang zwischen 2000 und 2003 konnte Gildemeister aufgrund der solideren Position besser „abwettern“ – und schrumpfte wenigerstark als der Marktdurchschnitt.
Auch (oder gerade) in der Krise wird die längerfristige Zukunft eines Unternehmens definiert – es bestehen teilweise sogar mehr Beeinflussungsmöglichkeiten als in Boom-Zeiten
Es erfordert sicherlich besonders viel Courage, in diesen speziellen Zeiten grundlegende und teilweise visionäre Maßnahmen in Angriff zu nehmen. Die nächsten 12 bis 18 Monate scheinen jedoch die ideale Zeit zu sein, um zu überlegen, wie die eigene Branche neu gestaltet werden könnte und welchen Platz man selbst darin einnehmen möchte.Wir halten es deshalb für sehr wichtig, neben den „überlebenssichernden Sofortmaßnahmen“ auch wieder über strategische Ansätze nachzudenken und die Zeit der Krise entsprechend zu nutzen.
Wenn Sie einige dieser Gedanken und Ansätze zu neuen Geschäftsmodellen und strategischen Maßnahmen für Ihr Unternehmen interessant finden, würden wir uns freuen, die spezifischen Möglichkeiten mit Ihnen zu diskutieren. Mit unserer langjährigen Industrieexpertise und Strategiekompetenz, insbesondere im Maschinen- und Anlagenbau sowie der Automatisierungsbranche, sind wir Ihr kompetenter Ansprechpartner.
In vielfältigen Projekten haben wir gemeinsam mit unseren Kunden unter anderem Pre-Merger-Studien, M&A-Projekte, Post-Merger-Integrationen durchgeführt. Eine Liste unserer Referenzen finden Sie auch auf unserer Webseite: www.androschin.com
Androschin & PartnerAndroschin & Partner Management Consulting GmbH wurde 2005 von Christian Androschin als spezialisierte Unternehmensberatung für den Maschinen- und Anlagenbau sowie die Automatisierungstechnik gegründet. Unsere Schwerpunkte sind Strategieprojekte, Entwicklung und Umsetzung von Wertschöpfungskonzepten, Vorbereitung und Begleitung von Akquisitionen und Mergern, die Integration von Unternehmen sowie das Coaching von Führungskräften.