Newsletter 07 / 2006 - Ertragssteigerung durch Best-practice im Management der Anwendungstechnik

Ein großer Teil der Maschinenbauer in Mitteleuropa ist in Märkten tätig, in denen die Anwendungstechnik eine herausragende Bedeutung hat. Häufig lässt sich eine Maschine erst mit der „richtigen“ Anwendungstechnik verkaufen. Das bedeutet im Umkehrschluss, dass ein bewusstes und gezieltes Management der Anwendungstechnik signifikante Ertragssteigerungen ermöglicht – eine Tatsache, die sich jedoch nur sehr wenige Maschinenbauer (in ausreichendem Maß) zunutze machen.

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Für die Mehrheit der heute noch in Westeuropa hergestellten Maschinen gilt: Der Kunde kauft Eigenschaften des gewünschten Endproduktes. Er befasst sich nicht mit der reinen Spezifikation einer bestimmten Maschine, sondern teilt dem Maschinenbauer mit, wie das darauf herzustellende Produkt beschaffen sein soll und in welcher Zeit er damit welche Mengen in welcher Qualität zu definierten Stückkosten herstellen will. Die gesamte Anwendungstechnik entwickelt der Maschinenbauer – er übersetzt diese vorgegebenen Eigenschaften in die Konfiguration der Maschine mitsamt der Umgebung wie Werkzeugen, Vorrichtungen, Automationstechnik, nachgelagerten Prozessstufen etc.

Prozesskosten: das richtige Maß finden

Die Prozesskosten der Anwendungstechnik (ohne die oben beschriebene Umgebung) betragen häufig bis zu 40 Prozent der Kosten einer Maschine. Dieser Anteil umfasst nicht nur die Kosten der eigentlichen Abteilung für Anwendungstechnik, sondern auch Kosten, die zusätzlich in der Konstruktion anfallen, oder auch verlängerte Montage- und Inbetriebnahmezeiten für Maschinen, die für eine neue Anwendung hergestellt werden, oder erhöhte Garantie- und Kulanzaufwendungen. Meist werden diese zusätzlichen Arbeiten von Engpassabteilungen erbracht, also von wenigen, hoch spezialisierten Fachleuten. Sind diese ausgelastet, kann der Betrieb keine Aufträge mehr abwickeln. Der erhöhte Abwicklungsaufwand für neue Anwendungen ist damit also nicht nur ein direkter Kostenfaktor, sondern verursacht zudem auch noch erhebliche Opportunitätskosten, welche die Gesamtleistung des Unternehmens – und damit dessen Ergebnis – schmälern.
Im Normalfall kann es sich kein Unternehmen leisten, mehr als etwa 20 bis 30 Prozent seines Umsatzes mit neuen Anwendungen zu erwirtschaften. Die Gefahr ist zu groß, dass sonst der Engpass-Effekt voll durchschlägt und den Umsatz des Unternehmens signifikant einbrechen lässt. Aufgrund längerer Durchlaufzeiten und größerer Forderungsreichweiten (technische Probleme mit den Maschinen!) steigt außerdem das Working Capital, was den Effekt weiter verstärkt. Um dies zu vermeiden, sollte der Großteil des Umsatzes (mindestens 70 Prozent) mit bereits einmal realisierten Anwendungen getätigt werden.
Wir haben Fälle erlebt, in denen Maschinenbauer sich sogar zu 100 Prozent auf bereits einmal realisierte Anwendungen fokussiert haben und so bei gleicher Mitarbeiterzahl den Umsatz über drei Jahre um 100 Prozent steigern konnten. So verlockend dies klingt – auch von dieser Strategie raten wir dringend ab.

Investition in die Zukunft: Pioniergeist zahlt sich aus

Denn zu wenig Konzentration auf neue Anwendungen ist ebenso ungesund wie zu viel. Unternehmen, die ausschließlich auf Erprobtes und Bewährtes setzen, riskieren ihre Wettbewerbsfähigkeit. Neue Anwendungen sind eine wichtige Investition in die Zukunft des Unternehmens, werden jedoch viel zu selten als solche betrachtet und behandelt.
So stellen nur wenige Maschinenbauer eine Investitionsrechnung für die Bedienung neuer Anwendungen an, indem sie zumindest die folgenden Punkte bewerten:

  • Wie groß ist der „echte“ Aufwand für die Lösung eines Anwendungsproblems?
  • Welcher Markt erschließt sich für die Anwendung, wenn sie nach einmal erfolgter Realisierung
  • multipliziert werden kann?
  • Wo steht der Wettbewerb? Welche Chancen hat das eigene Unternehmen, in der neuen
  • Anwendung gegen den Wettbewerb Marktanteile zu gewinnen?
  • Welcher Deckungsbeitrag lässt sich mit der neuen Anwendung erzielen?

Noch kleiner ist die Zahl der Maschinenbauer, die sich aktiv, also ohne eine entsprechende konkrete Kundenanfrage, um die Entwicklung neuer Anwendungen bemühen. Solche aktiven Unternehmen überlegen gezielt, welche neuen Anwendungen im Suchfeld neuer Werkstoffe, neuer Verfahren, der Integration von Verfahren in einen Bearbeitungsprozess, neuer Endprodukte oder des Einsatzes alternativer Werkstoffe entstehen werden, die das Unternehmen als Pionier entwickeln könnte. Dieser Pioniergeist macht sich im wahren Wortsinn bezahlt: Sofern es dem Unternehmen gelingt, eine adäquate Pionierstrategie umzusetzen, sind solche Anwendungen erfahrungsgemäß höchst lukrativ.

Anwendungsmanagement beginnt mit einer verlässlichen Datenbasis

In der Praxis ist jedoch schon die „Bewirtschaftung“ der bereits realisierten Anwendungen häufig unterentwickelt. So können beispielsweise viele Unternehmen keine Auskunft darüber geben, wie sich der Umsatz der letzten Jahre auf die 15 bis 20 wesentlichsten Anwendungen (segmentiert nach unterschiedlichen Anforderungen) verteilt hat und welchen Deckungsbeitrag das Unternehmen je Anwendungssegment erzielt hat. Gleiches gilt für den jeweiligen Markt, das Marktwachstum und die Wettbewerbsposition.
Wenn solche und ähnliche Informationen fehlen, ist es unmöglich, Marketing und Vertrieb aktiv nach Anwendungen zu steuern. Gehandelt wird dann eher auf der Basis „Bekanntes ist einfacher verkauft als Neues“ oder nach dem Prinzip „Wer am lautesten schreit, wird bevorzugt bedient“. Einen der größten Erfolgsfaktoren des Geschäfts in einem anwendungsorientierten Markt auf diese Art zu „steuern“, kommt einer aktiven Vernichtung von Unternehmenswert gleich, wie die folgende Zahl belegt: In Bezug auf neue Anwendungen weisen sehr gut geführte Unternehmen ein um 5 bis 10 Prozentpunkte besseres Ergebnis auf als weniger gut geführte.
Was also müssen Unternehmen tun, um diesen starken Ergebnishebel effektiv einzusetzen?
Wir empfehlen,

  • einen Applications Manager zu etablieren. Falls die Organisation nicht nach Anwendungegeschnitten ist, sollte diese Funktion zumindest auf der zweiten Ebene unter der Geschäftsführung
  • Marketing und Vertrieb angesiedelt, also z. B. einem Regionalvertriebsleiter gleichgestellt sein
  • alle relevanten unternehmensinternen und -externen Informationen (siehe oben) bezüglich der bedienten Anwendungen aufzunehmen und auszuwerten
  • eine Anwendungsstrategie zu erarbeiten und daraus Maßnahmen für die Entwicklung und den Vertrieb abzuleiten;
  • diese Strategie kontinuierlich zu überarbeiten, insbesondere hinsichtlich der Marktanteile je Anwendung sowie der Möglichkeiten, in ausgewählten Anwendungen die Marktführerschaft zu erreichen
  • mit Hilfe anwendungsbezogener Marktforschung Zielkunden zu definieren
  • ein Vertriebscontrolling sowie ein Incentive-Modell für den Vertrieb zu etablieren, das auf der Realisierung bestimmter Umsatz- und Deckungsbeitragsziele je Anwendung sowie auf der Erschließung definierter Zielkunden basiert
  • eine einfache Prozesskostenrechnung einzuführen, um die neuen Anwendungen zu bewerten, die vom Markt (etwa über Anfragen) an das Unternehmen herangetragen werden
  • eine Entscheidungslogik (Metrik) einzusetzen, um diese neuen Anwendungen zu bewerten (No-go-/Go-Pricing)
  • einen Innovationsprozess in Bezug auf neue Anwendungen zu etablieren, der insbesondere auf einer intensiven Zusammenarbeit mit Lead-Customern und Partnern in der industriellen Wertschöpfungskette basiert (Werkstoffhersteller und -verarbeiter, Integratoren, Werkzeughersteller, OEMs, Endkunden etc.);
  • ein einfaches Wissensmanagementsystem für Anwendungen aufzubauen und in Marketingund Vertrieb zu nutzen. Dieses System sollte die Beschreibung gelöster Anwendungsprobleme (Situation vorher/nachher, Verbesserung, Stückkostenvergleiche), technische Zeichnungen, Beschreibung der Teile, USPs gegenüber dem Wettbewerb etc. enthalten;
  • die Bedeutung des Managements der Anwendungstechnik im Unternehmen zu kommunizieren.

Maschinenbauer, deren Markt anwendungsorientiert segmentiert ist und die ihre Maschinen nur über die Anwendungstechnik verkaufen können, müssen das Management der Anwendungen und der Anwendungstechnik in den Mittelpunkt ihrer Aufmerksamkeit rücken. Erfolgreiche Unternehmen tun dies bereits und profitieren von einer signifikant höheren Ergebnisqualität. Machen Sie selbst einen Check: Fordern Sie die oben erwähnten Informationen in Ihrem Unternehmen an oder bewerten Sie, wie viele der genannten Maßnahmen in Ihrem Unternehmen bereits umgesetzt wurden. So haben Sie eine gute Entscheidungsbasis, um weitere Schritte zu planen.